Ольга Злобина: «Мы можем держать руку на пульсе любого бизнес-процесса»

Досье Bankir.Ru. Ольга Злобина. Родилась 2 августа 1970 года в Воронеже. В 1992 году окончила Московский технологический институт. Кандидат экономических наук. С 1997 г. работает в КБ «СДМ-БАНК» (ОАО). С 2004 года – заместитель председателя правления СДМ-банка.

- На фоне разговоров о кризисе и макроэкономики сегодня у нас неожиданная тема «Разговора с Bankirом» - управленческая отчетность. Насколько я знаю, СДМ-банк в альянсе с компанией «Неофлекс» внедрил некую революционную систему отчетности?

- Мы разработали и сейчас успешно используем систему управленческой отчетности, реализованную на платформе SAP. В этой системе отчетность формируется на основе данных аналитического хранилища, где консолидируется информация из всех операционных систем банка. Мы ставили цель построить такую систему финансового анализа, которая обеспечит повышение прозрачности, достоверности и скорости формирования управленческих отчетов. Эти цели полностью достигнуты.

Ключевое достижение – мы добились уверенности в цифрах, а следовательно прозрачности и эффективности принятия решений. Система в кратчайшие сроки выдает нам достоверные данные в любых разрезах: по центрам финансовой отчетности, продукту, статье отчетности, клиенту, подразделению и т.д. Она позволяет видеть как на ладони весь бизнес – а это центральный офис и 12 отделений в Москве, 8 филиалов в регионах, 150 банкоматов и 360 платежных терминалов банка.

На то, чтобы любую статью баланса, отчета о прибылях и убытках, движении денежных средств детализировать до клиента, подразделения, уходит от нескольких секунд до, максимум, десяти-пятнадцати минут. Система имеет удобные средства сортировки, классификации данных, формирования графиков. Любой новый график формируется в пределах тридцати минут.

Исполнителем по проекту мы выбрали компанию «Неофлекс», поскольку давно знаем ее команду как отличных профессионалов.

- А что, проблема управленческой отчетности настолько сегодня актуальна для банкинга?

- На мой взгляд, безусловно. Существует бухгалтерская отчетность согласно принятых правил бухгалтерского учета на территории России. Эта отчетность предоставляется в надзорные органы - в Центральный банк, частично в налоговые органы. Существует налоговая отчетность, исключительно с целью расчета налогов. Существует отчетность согласно требованиям МСФО. Все эти виды отчетности строго регламентированы и отвечают на те вопросы, которые задают нам, банкирам, «со стороны» - соответствующие внешние организации, будь-то налоговики, регулятор или инвесторы.

Как показывает практика, менеджменту банка и, в первую очередь, совету директоров необходима отчетность, которая давала бы возможность оценить происходящие в банке процессы более глубоко, более детально, чем позволяет перечисленные мной виды отчетности. Вот управленческая отчетность, по сути, именно для того и предназначена – именно она, и прежде всего она, дает возможность подобной детальной оценки.

Теперь об актуальности. Да, актуальна.  Достоверная  детализированная отчетность актуальна в условиях нестабильной ситуации – следовательно, актуальна сейчас, во время кризиса. Она не менее актуальна и в условиях более благоприятных, в условиях роста кредитной организации. Не просто актуальна – жизненно необходима. Только она отвечает на вопросы бизнеса.

- А трудно ли пользоваться системой?

- Человеку со знаниями своего направления в банковском деле и Excel требуется не более 2-3 часов, чтобы начать работать в системе. Утверждаю это на основе собственного опыта, ведь я – не продвинутый пользователь и не могу сказать, что очень хорошо знаю Excel.

- Сегодня главный вопрос любого бизнеса – расходы…

- Вы знаете, не только расходы. Есть известная точка зрения, что кризис – это время, когда можно совершенствовать технологии, внедрять новые продукты, апробировать экспериментальные алгоритмы работы. И, на мой взгляд, успех организации состоит в умелом сочетании оптимизации расходов и внедрении новых технологий. Сейчас как раз время, когда можно относительно спокойно делать какие-то крупные проекты, на перспективу.

- Безусловно, это так. Но перспектива – она относительно туманна, а сокращение расходов можно «пощупать». Вот ваш совместный с «Неофлексом» проект дает возможность их «пощупать»?

- Безусловно. Наша система управленческой отчетности позволяет легко детализировать практически все показатели деятельности банка – до каждого контрагента или клиента. Давайте покажу, чтобы не быть голословной. Например, у нас есть затраты на аренду помещений, причем существенные – у банка более 500 точек продаж. Естественно, цена этого вопроса для нас имеет значение. Что мы видим в отчетности по МСФО, в отчетности для ЦБ, в налоговой отчетности? Мы просто видим строчку – либо, совсем укрупнено, затраты на содержание аппарата управления, либо затраты на содержание помещений. Что нам дает система? Она детализирует эти затраты до контрагента. То есть я в течение одной минуты вижу динамику затрат на аренду в разрезе каждого контрагента и могу каждую строчку детализировать до договора. Можете себе представить, что такое обычным путем, без использования подобной системы, собрать 500 договоров и проверить затраты по каждому? Это неделя работы одного-двух человек. У нас это делает система в течение минуты. Причем, получив развертку договоров на аренду, я могу легко отсортировать их, например, по убыванию, и мы с вами увидим самые высокие затраты на аренду.

Что происходит дальше? Мы выбираем топ-10 самых крупных сумм по аренде, идем к арендодателям с предложением: «А не пришло ли время поговорить о снижении цены? » Итог: затраты банка по аренде помещений сократились примерно на 10%. И, как вы видите,  во многом благодаря системе.

Идем дальше. Мы имеем 12 отделений по Москве и хотим оценить эффективность отделений. Мы видим, например, падение на 20% количества транзакций. Соответственно, на 20% или хотя бы на 15% нужно оптимизировать затраты на персонал, который обслуживает этот поток транзакций. Следовательно, надо определить, в каких именно отделениях или подразделениях нужны сокращения?

Как это обычно делается в банках, как это делалось, во всяком случае, у нас до внедрения системы? Мы заходили в операционную систему и, по сути – вручную, считали, сколько у нас проводится платежей в каждом подразделении, в каждом отделении. Все это существовало на базе Excel. Соответственно, чтобы понять, какова динамика потока платежей в разрезе подразделений и отделений, уходила неделя. И это еще считалось хорошим сроком – в банке порядка 50 тысяч операций в день. Что дает система? Мы в течение минуты видим динамику изменения потока платежей в разрезе подразделений. Таким образом, у нас есть материалы для оптимизации структуры управления.

- То есть система дает вам возможность провести мгновенный анализ?

- Да. Решение, которое мы сделали совместно с «Неофлекс», дало нам очень быстрые и легкие в обращении инструменты для принятия решений.

И это, кстати, в разгар кризиса дало о себе знать. Например, когда потребовалось мониторить активность клиентов в октябре 2008 года. Помните, тогда резко снижались остатки на счетах, в среднем по банковской системе за месяц был отток клиентов процентов на десять; и нужно было быстро выяснить, какая категория клиентов наиболее подвержена колебаниям. Тогда «Неофлекс» слышал от нас слова благодарности чуть ли не ежедневно: с помощью системы баланс детализируется до каждого клиента в течение 1-2 минут, не более.

- Кстати, каким образом формировалось техническое задание на систему? Насколько сложно вообще было ее создавать?

- Мы подготовили два больших документа: один из них называется «Общее построение системы», второй – «Формы отчетности». Их подготовка – самое сложное и трудное в этом проекте. Олег Баранов, руководитель компании «Неофлекс», и руководитель проекта со стороны «Неофлекс» Олег Рубан убедили нас в том, что залогом успеха будет подготовка подробного технического задания на самом раннем этапе – этапе формулирования целей создания системы: «Без этого мы будем делать проект с завязанными глазами».

Техзадание писали все экономические службы, все центры финансовой ответственности. Руководил этим процессом независимый Комитет по учету и отчетности. Документы, подготовленные им, визировали руководители фронт-офиса и соответствующих бэк-офисов банка. Затем их проверял сотрудник отдела отчетности. На следующем этапе один из замов главного бухгалтера и представитель «Неофлекса» прорабатывали все документы, вычитывали все, вплоть до проводок и передавали в IT-департамент. Эта работа заняла у нас два месяца. Нагрузка в это время, конечно, увеличилась, но мы удержались в нормальном режиме, никто в офисе не ночевал. Техзадание пережило восемнадцать редакций: столько раз мы исправляли ошибки и вносили различные изменения. Но концепция осталась неизменной.

Контроль соответствия задания общей идеологии финансового анализа, принятой в банке, утверждение всех отчетных форм осуществлял Финансовый комитет, возглавляемый Председателем Совета Директоров. Руководство проектом в целом осуществлялось непосредственно Председателем Совета Директоров как главным заказчиком. Ведь, по большому счету, успех проекта напрямую зависит от заинтересованности и степени вовлеченности  Совета директоров и Правления банка.

- Как распределялась ответственность между исполнителем и заказчиком на проекте?

- Была единая команда. Есть проект, его нужно сделать. Ответственность банка состояла в написании технического задания, в фиксации нашего видения системы и отчетности.

Ответственность за реализацию системы лежала на компании «Неофлекс». И прежде всего они оценивали: то как мы видим будущую систему, возможно реализовать, или это воздушный замок. «Неофлекс» также отвечал и за качественное тестирование системы.

- А когда вы начали внедрять эту систему?

- Первый контакт с «Неофлексом» был в мае 2005 года, а в октябре 2005-го уже был первый результат. С октября 2007 года система начала планово работать в полном объеме. То есть как раз к началу кризиса мы успели завершить внедрение, апробировать систему и привыкнуть к ней.

- Можно сравнить расходы на проект и ту отдачу, которую он сейчас уже дал?

- Расходы и отдача несопоставимы. Тут стоит отметить, что «Неофлекс» – это компания, которая в общем-то выставляет очень реальные цены. «Отбились» расходы в течение полугода, как раз когда шла кампания по сокращению затрат. Сокращение затрат у нас произошло где-то к июлю 2009 года – мы провели переговоры со всеми контрагентами банка по оптимизации расходов. Причем этот процесс одной кампанией не завершился: теперь у нас на постоянной основе происходит каждый год ревизия всех поставщиков, всех контрактов банка. Без системы это делать тоже можно, но очень трудоемко.

Кроме того, произошел существенный прорыв в работе с заемщиками. У нас есть отчетность в целом по банку: баланс, отчет о прибылях и убытках, движение денежных средств. Мы в течение минуты можем получить отчеты по каждому клиенту: остатки на счетах, прибыль от заданного клиента, движение по его счетам. Как это помогает в кризисе? Корпоративных заемщиков у нас  несколько сотен, отчеты формируются максимум в течение 2-3-х часов в автоматическом режиме, и на стол кредитному комитету кладутся очень удобные графики по активности любого клиента, демонстрирующие рост или снижение. Мы можем держать руку на пульсе бизнеса любого нашего заемщика, принимать по нему обоснованное решение.

- ОК. А эта система имеет «продуктовое» значение? Она позволяет вам принимать решения по продуктам банка или, например, по сети банкоматов?

- Да. У нас 150 банкоматов…

- Вы видите каждый из них?

- Каждый. Мы разработали целый комплект отчетности по оптимизации сети терминалов. В этой системе мы можем увидеть движение денежных средств, объемы оборота, количество операций, прибыль от каждого терминала. Есть и такая функция: выбор 10 лучших и 10 худших банкоматов. Например, мы выбираем 10 худших и начинаем их «переставлять». Даем задание менеджерам найти 10 новых точек, аналогичных по характеристикам 10 лучшим точкам. Перемещаем «Худших» и смотрим, какой эффект это дало. И так – постоянно. В результате сеть банкоматов постоянно оптимизируется.

У нас в банке разработана отдельная методика работы с банкоматами благодаря этому проекту. Кстати, я лично на этом проекте защитила кандидатскую диссертацию именно по вопросам управления сетью терминалов.

- А скажите, в связи с этой «сверхавтоматизацией» управленческого учета был ли для вас какой-то «момент истины»? Понятно, что возможность оперативного сравнительного анализа дала вам возможность принимать какие-то решения быстрее и качественнее. Но, как известно, друг познается в беде. Во время кризиса вы почувствовали, что как-то серьезно изменились ваши возможности «оперативного реагирования»?

- Для принятия решений, особенно в кризис, важно быстро анализировать ситуацию. Самый простой пример. В момент кризиса, особенно  в октябре-ноябре прошлого года, колебания курса иностранных валют достигали полтора рубля за сутки. Помните этот момент? Курс мог поменяться за день по несколько раз, рыночный курс значительно отличался от курса ЦБ, и предугадать, как откроется рынок утром, было невозможно. Что нам позволила эта система? В режиме он-лайн мы отслеживали изменения курса каждый час, мониторили состояние курсов внутри самого банка, в отделениях, могли оперативно менять их, а на следующий день видели уже в системе финансовый результат от конверсионных операций. Причем этот финансовый результат мы могли «разбить» по подразделениям и увидеть, где у нас «дырки».

Далее – работа с клиентами в кризисный период. У нас 50 тысяч работающих клиентов - физических лиц, 100 тысяч банковских карт и 6 тысяч работающих клиентов - юрлиц. Принципиальный момент для любого банка – поведение ключевых клиентов. Причем в период волнения на рынке мы должны видеть поведение клиента максимально оперативно, а не с задержкой в месяц или неделю. Утром каждого дня мы видели всех клиентов, динамику остатков на их счетах и т.п. Раньше такое даже по «юрикам» было невозможно…

То есть, упрощенно говоря, мы оказались вооруженными отличной системой наблюдения именно в тот момент, когда на рынке выигрывал самый внимательный и оперативный…

Вообще, по большом счету, я думаю, кризис показал: основной смысл управленческой отчетности – это возможность управления банковскими рисками. Управленческая отчетность по сути и представляет собой систему контроля за банковскими рисками, причем всеми их видами, включая самые сложные в управлении операционные риски, а также валютные и кредитные риски.

Мы только что успешно прошли обзор финансовой отчетности аудиторской компанией Деллойт, нам повышен рейтинг Русрейтинг, в пик кризиса мы получили рейтинг Fitch. СДМ-банк – это частный банк, у нас нет государственных денег, а при этом качество кредитного портфеля нормальное: у нас просрочка всего 4%, что подтверждают аудиторы. Это – хорошее доказательство актуальности нашей системы…

- Вот вы сказали, что раньше такое было невозможно… Вы в банкинге давно работаете?

- 18 лет.

- Значит, вы помните времена, когда любой банк «изнутри» - это бесчисленные папочки, распухшие скоросшиватели, набитые шкафы и т.п. А из техники – арифмометры и калькуляторы… И вот буквально на протяжении одного поколения произошла сногсшибательная автоматизация банковского процесса. Мы понимаем все ее огромные плюсы, но нет ли у нее своей «цены»? Получается, что прямо пропорционально растут угрозы безопасности. Грубо горя: раньше, чтобы какую-то информацию или деньги украсть, надо было под покровом ночи, натянув чулок на голову, вскрыть банк, залезть в эти папочки с фонариком или нудно резать сейф автогеном. Сегодня это делается одним нажатием кнопки… Насколько на ваш взгляд, решение вопросов банковской безопасности поспевает за прогрессом автоматизации?

- Я о другом прежде всего скажу. Не дай бог, чтобы такая система, как наша, оказалась в руках неумелого пользователя. Это будет то, что называют обезьяной с гранатой… Вот это риск! Именно потому эта система у нас в банке стоит на отдельном сервере, доступ к нему имеют 10 человек, которые являются специалистами очень высокого уровня. И особое протоколирование работы в данной системе ведется.  А извне к этой системе нет доступа вообще.

- То есть внешних рисков нет вообще? А технические риски?

- Идет резервное копирование каждый день, поэтому, даже если что-то остановится, копия может быть поднята в течение часа-двух. Прописываются аварийные планы,  поддерживаются международные стандарты по IT-безопасности… Хотя то, о чем вы спрашиваете, действительно актуально для современного банкинга. Работа транзакционных систем – это постоянная головная боль любого банковского руководителя.

- Давайте вернемся к теме «отчетности вообще». Известно, что банкиры часто жалуются: отечественный банкинг перегружен отчетностью - со стороны регулятора, надзорных органов, плюс еще 115-й закон и т.д. и т.п. Сейчас, с появлением вашей системы моментального мониторинга, вы не испытываете с этим проблем?

- Мы никогда не испытывали с этим проблем.

- Однако все ругаются по поводу 115-го закона…

- Да, там есть такая жесткая норма, как так называемый обязательный контроль за некоторыми видами сделок. Есть перечень операций, как-то сделка с недвижимым имуществом свыше 3 млн. рублей, обмен валюты на сумму свыше 600 тысяч рублей и проч., которые банк должен выявить не позднее дня, следующего за днем совершения операции, и в тот же день направить сообщение о нем в уполномоченный орган.

Вот это достаточно нервный момент. Потому что в банке проходит от 50 до 100 тысяч операций в день, а рабочий день ограничен во времени и ты до четырех дня должен выявить из 100 тысяч операций те самые, подлежащие обязательному контролю…

 Но нельзя сказать, что самая идея такого контроля – это какое-то порождение отечественной бюрократии. И европейцы, и американцы вполне естественно воспринимают такой контроль. Я сама курирую в банке исполнение требования 115-го закона, занимаюсь этим с 2005 года и не могу сказать, что в отношении подозрительных операций подходы российские сильно отличаются от подходов международных...

- А можно сказать, сколько «стоит» сегодня для банка отчетность?

- В целом, с учетом филиалов – порядка 5% от Фонда оплаты труда, что в общем немного, по моей оценке.

- Вы меня просто обескураживаете как журналиста. Пишем, боремся, кричим о проблеме загруженности наших банков отчетностью всех мастей, а тут получается, что в принципе проблема отчетности не так уж высока с точки зрения затрат, проблемности и  нервов, как ее изображают…

- Я скажу свое мнение. Я занимаюсь финансами 18 лет и вижу: часто люди раздувают проблему только затем, чтобы показать, что они – главное звено в этой жизни. А ведь финансовый директор – это всего лишь «инструмент» для совета директоров, которому он должен «дать цифру».

- Где вы получали образование?

- Я закончила Московский технологический институт, инженер-экономист. В 1991 году закончила и в том же году пошла работать в банк. Параллельно училась в аспирантуре, но, в связи с нестабильностью ситуации в тот момент, не стала защищаться, оставила аспирантуру, стало больше работы…

- А чем именно занимались?

- Сначала была экспертом по маркетингу и занималась рекламой. Слава богу, за год я поняла, что это не мое, я все-таки инженер-экономист.

Перешла на операционную работу, сразу была принята руководителем отдела…

В 1997 году я пришла в СДМ-банк, начала заниматься банковскими картами, а буквально через три месяца мне сделали предложение заняться отчетностью. Параллельно с работой защитилась, получила MBA.

- Не думали диссертацию продолжить? На докторскую?

- Наверное, на данном этапе – нет. В плане личного развития мне хотелось бы сделать пару проектов в банке. Наша совместная работа с «Неофлексом» подтолкнула к инновациям, есть кое-какие мысли… Так что про докторскую диссертацию я подумаю ближе к пятидесяти годам.

- А кроме работы чем живете?

- Я очень люблю свою профессию. Как гласит известный афоризм: если ты любишь свою работу - ты не будешь работать ни одного дня в своей жизни.  Но кроме работы есть еще, конечно же, личная жизнь: путешествия, спорт, люблю готовить, приглашать гостей  и вкусно их кормить.